目前，中国已成为世界制造中心——这一点即使有质疑（比如有专家就指出，从总量来看，我们仍然远低于美国），但也基本符合发展的趋势。一个国家或地区的经济发展将采用什么样的方式、侧重于哪些产业，其实是区域文化、政策和环境综合作用的结果，带有很高的必然性——目前中国以低成本制造为主的经济结构，也是如此。从这一角度看，说是中国选择了制造，还不如说是制造选择了中国。虽然在“微笑曲线”中制造环节的利润是最低的，但绝不代表我们可以轻易地改变和跳跃——因为这才是我们目前的特长所在。至于“微笑曲线”的两端——创新和品牌，由于中国文化抑制创新和功利性的特点，恐怕短期内尚难以实现真正的转型。

    制造，更确切地说低成本制造，是中国企业主要甚至唯一的竞争策略——它已经成为中国制造的标签。由此来看，中国企业应该在成本管理上一定很“精明”，但事实却并非如此。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒；韦尔奇也说中国企业已经陷入了成本的“陷阱”。这些话虽然不中听，无奈却都是我们的现实。从产品档次、产品类型、发展模式的同质化，到对研发和长期投入上的苛刻；从对质量和顾客的口头标榜，到发生质量问题时的百般抵赖和责任推卸；从对供应商和员工的极力压榨，到低价劣质采购和员工的低认同；从残酷、单一的价格战，到惨淡的经营利润率，无不体现了这一点。由于只是就成本论成本，讲究勤俭的我们在成本管理方面确实乏善可陈，特别是在时间管理、效率、组织内耗、用人、信用和商誉损害等隐性成本的管理上，我们的欠缺就更大了。

    现在，危机的到来给中国企业造成了巨大压力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道谁没有穿泳裤，如果这场危机能使得我们的企业从战略和组织的角度，更系统性地思考自身的成本和诸多管理问题，从而实现本质上的提升，那未必不是一件利在长远的好事。

    现在，我们就来探讨一下我们该如何认识和控制“隐性”成本。

什么是隐性成本